Зайцева Н.А.
В условиях кадрового дефицита, а порой и голода (по отдельным должностям), менеджменту предприятий различных сфер деятельности приходится решать много задач по тому, как найти «своего» сотрудника и что нужно сделать, чтобы он задержался на долго.
Прежде всего, определимся в понятиях – что в рамках данной статьи будем понимать под понятием «свой сотрудник» и понятием «надолго».
«Своим» сотрудником будем считать того, кто отвечает следующим требованиям:
— может обеспечить наибольшую результативность (продуктивность) на своем рабочем месте (наиболее эффективно выполняет свои функциональные обязанности);
— в наибольшей степени соответствует по своим социально-психологическим особенностям требованиям к подчиненным и психотипу своего непосредственного руководителя;
— соответствует ценностям компании и правилам поведения ее сотрудников, принципам выстраивания внутренних и внешних коммуникаций.
К этому перечню можно добавить то, что «свой» сотрудник должен быть лоялен организации, быть честным, ответственным и т.д., но, на мой взгляд, все это уже отражается в трех вышеперечисленных критериях. При этом главным критерием является именно тот результат, который показывает сотрудник (он должен быть не меньше, а желательно и выше, чем у других на аналогичной должности). Хотя бывают ситуации, когда большее значение придается другим критериям. Что касается лояльности, честности и других характеристик, то они важны именно с позиции того, на сколько, это необходимо для достижения результата. Например, если мы привлекаем специалиста на короткий срок для выполнения какого то проекта, то лояльность, может быть и не столь важна.
Могут быть ситуации, когда наиболее важными могут быть совершенно другие факторы — знаю случай, когда генеральный директор одной известной компании отказался брать на работу бухгалтера, с большим опытом работы и хорошими рекомендациями, по одной причине – она была похожа на его свекровь, с которой, как не сложно догадаться, у него были на самые лучшие отношения.
Не буду осуждать такого руководителя, так как лицом принимающим решение являлся, все-таки, генеральный директор, который выстраивал команду под себя и таким образом, чтобы ему с подчиненными было комфортно работать. Поэтому перечень критериев отбора «своего» сотрудника и их приоритеты каждый руководитель определяет сам.
При определении понятия «на долго» также следует учитывать особенности конкретной должности и задачи, решаемые сотрудником. В любом случае, именно менеджмент компаний определяет, на какой срок хотелось бы привлечь сотрудника. Когда я задавала руководителям отделов и служб разных предприятий вопрос: «На какой срок вы привлекаете кандидатов для работы в компании?», то часто слышала ответы: «мы не определяем этот срок», «если хорошо себя проявит, то у него будет карьерный рост» или «это зависит не от нас, а от самого кандидата – сколько он сам решит (варианты: сможет, захочет) работать у нас» и так далее.
В первом варианте следует учитывать, что сотрудник на новом месте проходит несколько стадий развития от периода адаптации, когда у него высокая мотивация, но может быть еще не очень высокий уровень умений и навыков, в том числе и из-за того, что он просто еще не со всеми особенностями деятельности конкретной компании ознакомился, а может быть и не имеет еще необходимых знаний и опыта (в некоторые компании на «низовые» должности предпочитают набирать именно кандидатов без опыта и обучать их «с нуля»). По мере осознания особенностей бизнес-процессов в данной компании, приобретения умений, необходимых для выполнения своих функциональных обязанностей, результативность сотрудника, как правило, увеличивается. Но настает момент, когда начинает снижаться его мотивация, а вслед за ней и продуктивность сотрудника. Он начинает «посматривать на сторону» и искать себе работу, т.е. переходит в состояние скрытой текучести.
Очень важно, чтобы непосредственный руководитель сотрудника мог своевременно отслеживать негативные изменения в мотивации сотрудника (если этого не может делать менеджер, то мониторинг мотивации персонала следует передать сотруднику службы персонала компании) и принимать меры по ее повышению. В общем, помнить высказывание идеолога негритянской буржуазии в США Вашингтона Букера Тальяферро (1858-1915): «Я убежден, что жизнь любого человека должна быть наполнена постоянными и неожиданными стимулами, которые будут побуждать его держаться каждый раз на самом высоком уровне».
Кроме поддержания мотивации сотрудников, следует помнить о физиологических и психологических особенностях деятельности человека. Исследованиями подтверждено, что в зависимости от индивидуальных характеристик человека, через 3-5 лет, наступает период, когда на сотрудника любые стимулы перестают воздействовать и ему необходимо изменить место работы. Не зря же в СССР было понятие пятилетки, как периода, за который проект, в среднем, проживает полный цикл от зарождения до умирания. Опытный менеджер, понимая это, постарается таким образом изменить функциональные обязанности сотрудника, чтобы у того была хотя бы иллюзия смены работы. Самый простой способ – перевести его в другой отдел компании, а в сетевом бизнесе — перевести на аналогичную должность, но в другом городе или даже стране. Но если такой возможности нет и сотрудник «уперся» в карьерный тупик, то можно изменить (расширить) его функциональные обязанности.
В любом случае, возвращаясь к периоду работы сотрудника, отметим, что под понятием «надолго» следует понимать тот период времени, который мы сами (менеджмент компании) хотели бы, чтобы сотрудник у нас проработал.
Важно при приеме на работу выяснить у самого сотрудника, как долго он собирается проработать в компании. При этом задавая вопрос «в лоб»: как долго вы планируете работать в нашей компании? Вы, скорее всего, получите ответ: долго. Поэтому следует уточнить, что именно кандидат понимает под понятием «долго» и, используя различные методики интервью, выяснить, на сколько честно он ответил. В качестве примера можно привести ситуацию, когда кандидат, претендующий на должность, финансового директора, во время собеседования уверенно ответил: да, я собираюсь работать в вашей компании долго, на вопрос: как именно долго? Честно ответил: ну, примерно год – полтора. Такой срок не соответствовал представлению генерального директора о понятии «на долго».
Очевидно, что работа по подбору «своего» сотрудника начинается с этапа набора персонала. Прежде всего, строится «профиль» должности, в котором отражаются требования к профессиональным компетенциям, навыкам и опыту работы на аналогичной должности, а также биографические данные и мотивация кандидата (иногда о последнем элементе профиля забывают). Так как, образно выражаясь, в очереди кандидаты, как правило, не стоят, или эта очередь совсем не большая, а стоят не те, кого хотелось бы видеть, то в данном профиле следует выделить одну – три ключевых компетенции, т.е. те, без которых кандидат точно не может быть принят на данную должность в компании.
Затем используя различные методики анализа резюме, отбираются те, с кем будет проводиться интервью. Самое важное — подготовиться к интервью, особенно когда необходимо закрыть редкую вакансию и построить его таким образом, чтобы наиболее полно оценить наличие у кандидата ключевых (и не только) компетенций.
Опытные рекрутеры при оценке компетенций кандидата используют несколько техник интервью. Например, в книге Светланой Ивановой: «Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство» подробно описаны и даны примера по следующим техникам: CASE (интервью или ситуативное интервью); модель PARLA, проективные вопросы, методики психолингвистики и другие. Главное правило, этого автора: нет хороших или плохих кандидатов, а есть подходящие или не подходящие (для данной должности, данной организации и т.д.).
Так как идеальных кандидатов, трудно найти, а порой просто не возможно, то приходится делать выбор по принципу: лучший из худших, вернее, менее подходящих. Вот из них и нужно растить «своих» сотрудников.
Поэтому вторая часть статьи посвящена вопросу – как развить и удержать «своего» сотрудника.
Анализ практического опыта успешных менеджеров в современном бизнесе, позволяет выделить несколько основных рекомендаций по тому, как развивать и удерживать «своего» сотрудника:
1. Используйте разные стили управления по отношению к одному и тому же сотруднику по мере развития у него компетенций и изменения мотивации. В начале статьи я уже писала о том, что продуктивность сотрудника меняется в зависимости от изменения его индивидуальных переменных «ЗУН (знания, умения, навыки)» и «мотивация». Чтобы сотрудник на каждом этапе работы в компании показывал хорошие результаты работы, по отношению к нему следует применять разные стили управления:
· на первом этапе (испытательный срок, первые полгода (а у кого-то – три месяца или год работы в компании (все зависит от скорости адаптации конкретного сотрудника)), когда компетенция не высока, а мотивация себя проявить и работать в этой компании высока, его непосредственному руководителю следует применять в большей степени умеренно командный или наставительный стиль управления, основанный на четких инструкциях и контроле за их выполнением, применении системы наставничества, обязательном обучении сотрудника, оценки по итогам испытательного срока и т.д. То есть на этом этапе реализуется роль руководителя консультанта (делать так, как я рекомендую, и никак иначе);
· после того, как сотрудник достигает максимума в уровне компетенций и при этом его мотивация на высокие результаты труда еще достаточно велика, рекомендуется использовать делегирующий стиль управления. Руководитель передает подчиненному выполнение более сложных заданий, в том числе тех, что относятся к функционалу самого руководителя;
· далее, если в функционале самого сотрудника или системе стимулирования не происходит существенных изменений, его мотивация неизбежно снижается. На этом этапе руководителю лучше использовать поддерживающий стиль управления, основанный на построении эффективной системы обратной связи, (не давать готовых решений, а задавать вопросы и подводить сотрудника к тому, что он сам разрабатывает и реализует решения по той или иной проблеме, в том числе в области стимулирования). То есть на этом этапе руководитель реализует роль коучера.
- Используйте механизм обратной связи для определения проблемных зон сотрудника, для того, чтобы определить, что мешает сотруднику быть результативным и оказывайте помочь в устранении этих проблем. Наиболее эффективно строить обратную связь руководителя с подчиненными используя технологии коучинга (англ. coaching — обучение, тренировки), то есть меньше говорить, а больше спрашивать, задавая открытые вопросы, предусматривающие развернутый ответ). Лучше использовать проактивный подход в применении механизма обратной связи в разных ситуациях, т.е. не сразу после того, как проблемная ситуация случилась, а в режиме реального времени отслеживать сложности, возникающие в работе подчиненного, которые могут в будущем отразиться на результатах его труда.
- По возможности откажитесь от аттестации и проводите ежедневную (регулярную) оценку сотрудника. Тот же механизм обратной связи позволяет ежедневно давать подчиненному информацию о том, как вы оцениваете. Для этого достаточно просто своим видом или словом дать понять подчиненному, что он поступил правильно (или не правильно). В первом случае следует его похвалить в соответствии с его индивидуальной картой мотиваторов, во втором – понять по какой причине произошла проблемная ситуация (не было выполнено задание, поступила жалоба от партнеров и т.д.), как именно ее можно исправить или не допустить в будущем.
- Уделяйте больше внимания вопросам формирования корпоративной культуры и повышения лояльности персонала. Когда в организации создана определенная корпоративная культура (обращаю внимание – именно целенаправленно создана, а не сложилась стихийно, ведь в России более половины компаний, в которых неформальная корпоративная культура имеет большее значение, чем формальная), все сотрудники понимают правила поведения в компании, в том числе в области взаимоотношений с коллегами и партнерами, все это создает условия для того, что в компании останутся только «свои» сотрудники, а другие уйдут. В компаниях с устоявшейся корпоративной культурой, сами сотрудники дают понять новичку, что так у нас принято, а так нет.
По сути, все вышеописанные рекомендации в большей степени касаются вопросов нематериального стимулирования персонала. Конечно, про материальную составляющую тоже забывать не следует.
Как-то в начале двухтысячных, в одной региональной компании услышала от генерального директора: «Посоветуйте, чтобы мне что-нибудь не затратное, чтобы не платить персоналу зарплату, а то я уже три месяца не плачу и вижу, что народ собирается увольняться?» В ответ я только попросила его поделиться тем, какие же он использовал нематериальные стимулы, чтобы три месяца не платить зарплату, а сотрудники, тем, не менее, продолжали работать.
Система материального стимулирования должна, прежде всего, соответствовать целям компании на каждом этапе ее развития, а также уровню зарплат на региональном рынке труда. Руководителю следует помнить, что сотрудник уже при приеме на работу четко оценивает свои зарплатные перспективы и сопоставляет их со своей системой мотиваторов. Поэтому так важно уже на этапе подбора персонала понять, что самое важное для сотрудника в системе мотивации. Если это только деньги (такое бывает достаточно редко), то интервьюеру следует выяснить, о каком уровне зарплаты и дополнительных выплат идет речь, как этот уровень, по мнению кандидата должен меняться. В случае если кандидат подходит по всем основным компетенциям, но по уровню зарплатных ожиданий, не соответствует возможностям вашей компании, лучше все-таки отказать в приеме на работ такому человеку. В противном случае он либо сразу будет искать другое место работы, что отразиться на его продуктивности, а возможно и на отношениях в коллективе, либо станет воровать при любом удобном случае.
Для успешного продвижения товаров и услуг компании, роста ее среднегодовой загрузки большое значение имеет результативность труда тех, кто занимается реализацией продукции компании – коммерческий отдел (отдел бронирования). Для этой категории персонала ориентация на результат, на бонусы по итогам продаж имеют большое значение. Также можно выстроить эффективную систему стимулирования сотрудников службы приема и размещения.
При грамотно построенной системе стимулирования не стоит бояться того, что сотрудники будут много зарабатывать – их вклад в формирование качественного сервиса, повышение доли повторных заказов и в конечном итоге — лояльности потребителей, и на этой основе – рост продаж, все равно будет выше. Это важно на каждом этапе развития компании, но особенно на этапе открытия и в течение первых лет функционирования, когда клиентская база только нарабатывается и формируется репутация компании.
Таким образом, чтобы найти «своего сотрудника» следует помнить слова Ганса Селье, исследовавшего вопросы стресса: «Секрет удачного выбора сотрудников прост — надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них». А если таких сотрудников нет, то либо лучше искать, либо растить и эффективно стимулировать тех, кого смогли найти.
