Как не стать проблемным руководителем и повысить личную эффективность

Зайцева Н.А.

В настоящее время много говорится и пишется о проблемах с подбором персонала, а также об увеличении количества сотрудников, которых можно отнести к категории проблемных. Вместе с тем часто проблемное поведение сотрудника является следствием стиля управления его непосредственного руководителя. Рассмотрим, кого можно назвать проблемным руководителем и как их система управления влияет на поведение подчиненных.

 

Для того чтобы понять, кто такой проблемный руководитель и подтвердить или опровергнуть собственную точку зрения на этот вопрос, мной был проведен опрос руководителей различных предприятий гостиничного бизнеса. Далее представлены их ответы и комментарии к ним.

«Тушение пожаров».

Юрий, зам директора гостиницы: проблемный руководитель это тот, у кого происходит частая смена приоритетов (сегодня сначала делаем вот это, а завтра – это не делаем, делаем совсем другое), т.е. происходят метания, хаос в постановке задач подчиненным.

Эта ситуация достаточно распространена. Недавно я столкнулась с жалобой руководителя отдела гостиницы на своих подчиненных: даю им конкретные задания, ставлю реальные сроки их выполнения, а они ничего не делают, или делают не как, как должны были. Пообщавшись с подчиненными, стало понятно, что этот руководитель очень часто сначала дает одно поручение и одни сроки, а потом форма задания меняется и сроки, соответственно тоже, а порой задание вообще отменяется и вместо него подчиненные должны срочно «тушить другой пожар». Поэтому сотрудники привыкли к тому, что не стоит торопиться выполнять задание, так как оно может измениться.

Такому руководителю можно посоветовать сначала получить информацию от самих сотрудников или их коллег о причинах проблемных ситуаций. А затем, поняв, что причина не в сотрудниках, а нем самом, начать менять свою систему управления, и прежде всего – постановки задач и контроля за их выполнением. Главное, чтобы руководитель смог услышать о своей проблеме.

«Манипулятивные сети».

Геннадий, директор департамента продаж гостиницы: судя по моему опыту, проблемными являются два основных типа руководителя: во-первых, люди, которые боятся или не хотят принимать решения и нести ответственность за них, во-вторых, люди, легко меняющие решения после воздействия на них одного из подчиненных или группы подчиненных. Мне кажется, что с такими руководителями тяжело работать как вышестоящему руководству, так и подчиненным. Естественно, что есть еще категория невоздержанных, амбициозных самодуров. Еще М.Е. Салтыков-Щедрин писал, что нет ничего страшнее, чем русский идиот, наделенный властью.

К первой категории руководителей, о которых говорит Геннадий, относятся те, кто относительно случайно стал руководителем (например, в случае дефицита кадров, как говорится «на безрыбье и рак рыба») и у него не развиты такие компетенции как постановка задачи и обеспечение ее исполнения, целенаправленность, самостоятельность, ответственность, инициативность и другие. Пишу «относительно случайно», так как, не смотря на то, что в моей практике были сотрудники, которые говорили, что стали руководителями по некоторому стечению обстоятельств, и к этому не стремились, все-таки в этом есть некоторое лукавство и «игра на публику». Никого нельзя заставить стать руководителем. Для этого сотрудник должен иметь соответствующие амбиции. Но их не достаточно для того, чтобы стать эффективным руководителем. Вот тогда и придумывают всякие оправдания – «не хотел, но коллектив меня просил: если не ты, кто то?» и другие вариации на эту тему.

Другой разновидностью такого типа сотрудников является руководитель среднего звена, который сам подчиняется достаточно авторитарному руководителю. Он просто выбирает эту линию поведения, приспосабливаясь к стилю управления своего руководителя, который стремиться сам все контролировать. В этом случае подчиненные «навешивают» на него своих «обезьян», уходя от ответственности и перекладывая ее на своего руководителя.

Что касается руководителей, легко меняющих свои решения после воздействия на них одного из подчиненных или группы подчиненных, то здесь тоже могут быть разные ситуации. Помимо того, что некоторые сотрудники являются прирожденными манипуляторами и чувствуют себя не комфортно, если кем-то не манипулируют, сейчас эта тема очень актуальна на рынке тренинговых услуг. Кроме того и на книжных полках множество литературы по техникам по манипуляциям. Правда, называются тренинги и книги обычно – противодействие манипуляциям, но сути дела это не меняет. Поэтому руководитель тоже должен уметь распознавать манипуляции, не поддаться эмоциям, и разумно выбирать свою линию поведения в таких ситуациях.

Кроме того, многие руководители сами создают предпосылки для манипулирования ими подчиненными. Чем устойчивее, жизненные принципы и управленческие стереотипы, тем легче такой руководитель попадает «на удочку» манипулятора, использующего ситуацию в своих интересах или группы своих единомышленников. Именно поэтому «амбициозные самодуры», о которых говорит Геннадий, так часто попадают в «манипулятивные сети». Умелые манипуляторы создают у такого руководителя иллюзию, что он сам все контролирует, решения принимаются только те, которые он принял единолично без какого-либо давления. А в действительности их решения являются автоматическими или стереотипными реакциями, на которые и рассчитывал манипулятор, например, представляя информацию о ком-либо в организации, сводя счеты с неугодным для себя коллегой.

Передатчики и трансформаторы.

Сергей, директор службы питания гостиницы: проблемный руководитель это тот, который расплывчато ставит задачи и возлагает всю ответственность на сотрудника. Тот, который дает обещания и не сдерживает их по отношению к сотруднику. Тот руководитель, который вымещает на сотрудниках свое недовольство за те поступки, за которые изначально сам несет ответственность. Проблемный руководитель, как для вышестоящего руководства, так и для подчиненных только создает видимость работы, выполняя функции лишь передатчика информации от одних к другим, причем часто в искаженном виде и выгодном только для него. Самое дорогое во всех этих случаях — время, которое уходит для осознания вреда причиненного таким руководителем.

В описанной Сергеем типе проблемного руководителя мы видим с одной стороны того, кто «не может» эффективно руководить, но иногда и «не хочет». Причем «не хочет» не потому, что ему не хватает мотивации, так как власть уже сама по себе сильная мотивация, особенно если речь идет о первых лицах в организации, а потому, что ему так выгодно, и он соответствующим образом строит свою работу с персоналом.

На одной деловой встрече я стала свидетелем того, как руководитель службы гостиницы ставила задачу своему подчиненному. В кабинет, где проходила встреча, заглянул молодой человек, после чего наш разговор был прерван и несколько минут моя собеседница подробно объясняла пустяковую задачу своему подчиненному (сходить в соседний офис и забрать папку, которую там случайно оставила). Были объяснены все мелкие детали (куда повернуться, у кого и что именно спросить, что делать, если что-то будет не так (несколько вариантов)). На мой немой вопрос собеседница мне объяснила, что предпочитает брать на работу «тупеньких», так как слишком умные начинают сами планировать, что и как им надо делать, а ее это не устраивает.

В данном случае руководитель выступает как наставник: делай, как я тебе сказала и никакой инициативы. Но если при этом сам руководитель не владеет навыками постановки задачи, распределения их между подчиненными, создания системы контроля, то понятно, что такая лодка «долго не проплывет». Важно, чтобы вышестоящий руководитель вовремя и объективно выявил и оценил действия такого менеджера среднего звена, которого можно отнести либо к типу «халтурщиков», либо к «недорослям».

Иллюзия контроля

Игорь, руководитель IT-службы гостиницы: проблемный руководитель это тот, кто ставит задачи и не контролирует их выполнение. В итоге подчиненные либо не выполняют задачи или хотя бы часть их (может и не проверят), или выполняют их не правильно (если бы была система промежуточного контроля, то проблем можно было бы своевременно избежать).

Действительно, некоторые руководители считают, что раз они набрали квалифицированный персонал, то подчиненные сами должны понимать, что задачи должны быть выполнены в срок и с соответствующим качеством. Приведу такой пример: в разговоре с топ-менеджером одной управляющей компании в гостиничном бизнесе, которой оказывала консалтинговые услуг, обратила его внимание на то, в последнее время в организации уже достаточно хорошо прописаны регламенты, определена ответственность сотрудников за бизнес-процессы, однако, слабым местом по прежнему является система контроля. Можно сказать, что контроль в организации вообще отсутствует. Массово осуществляются контрольные мероприятия только перед приездом комиссии проверяющих из вышестоящей организации (гостиничные сети). В ответ топ-менеджер, спросил: ты имеешь в виду, что каждый должен качественно выполнять свои обязанности и отрабатывать свою зарплату? Мне осталось только согласиться с этим, так как было очевидно, что мы говорим с ним «на разных языках». Его ценностями являются качественное выполнение полученных заданий, ответственность за свою работу, жизнь только интересами организации. И эти ценности проецировались на всех остальных членов коллектива. А так как совершенно очевидно, что это не так, и многие живут интересами организации только в то время, что находятся на работе, да и то не полностью, а иногда и замещают интересы организации собственными, то этот топ-менеджер был в постоянном состоянии неудовлетворенности своими сотрудниками: почему я полностью выкладываюсь и живу работой, а вы нет?

Очевидно, что в данном случае системе контроля и не уделялось должного внимания, так как руководитель просто не считал его нужным, ведь сотрудники, по его мнению, должны использовать самоконтроль. Между тем взрослым людям, как и детям, просто необходимо не только знать принятые в данном сообществе правила поведения, но и то, как будут контролироваться и оцениваться действия по их выполнению или невыполнению (скажите мне, как вы будете меня оценивать, и я скажу вам, как буду работать).

Отсутствие контроля «расхолаживает» подчиненных, так же как и частая смена заданий и приоритетов. У них вырабатывается устойчивый стереотип – не торопись выполнять задачу, ведь ее могут отменить, или не проконтролировать.