Зайцева Н.А.
Думаю, что каждому из нас хотя бы один раз, а многим гораздо чаще, приходилось работать под руководством начальника, которого по тем или иных причинам можно отнести к категории проблемных. Рассмотрим основные виды проблемных руководителей и особенности работы под их началом.
Человек – сюрприз. Такие руководители как будто прочитали следующее высказывание Генри Форда и следуют ему по жизни: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно обосноваться. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».
Руководители этого вида всегда держат подчиненных в состоянии неуверенности правильности своих действий и ожидании постоянных проверок. Таким образом, они посягают на одну из базовых, основных потребностей любого человека – потребности в безопасности.
Пример: Станислава, начальник департамента продаж, очень любила устраивать неожиданные проверки деятельности подчиненных и часто практиковала возвращение на работу из командировок, с совещаний и деловых встреч гораздо раньше запланированного времени. Сотрудники департамента, хорошо зная эти особенности своего руководителя, стали заранее готовиться к ее появлению и умело создавать иллюзию «кипучей работы». В итоге Станислава дополнительно тратила свое личное время на проверки, а видела лишь умелую игру своих подчиненных, принимая все за «чистую монету».
Что делать, если ваш руководитель таков? Во-первых, необходимо ясно и четко ответить себе на вопрос: есть ли какие-то весомые причины, по которым вы должны все это терпеть? На мой взгляд, таких причин в реальности не может быть. Но если вы по каким-то причинам все же не допускаете для себя возможности риска из-за смены работы, то не остается ничего другого, кроме как приспособиться к такому стилю управления.
Прежде всего необходимо понять, ради чего руководитель проводит проверки. Он хочет видеть вас всегда на рабочем месте? Или же его интересует, что именно вы успели сделать за его отсутствие? И в первом и во втором случае вам поможет планирование рабочего дня или хотя бы планирование того времени, в течение которого отсутствует ваш руководитель.
В этом случае вы можете запланировать небольшие отлучки с рабочего места для того, чтобы отнести документы в другой отдел, согласовать с кем-либо из коллег тот или иной производственный вопрос и т.д. При необходимости вы можете этот план согласовать с руководителем.
Единственная сложность – соблюдать план и контролировать время, отведенное на выполнение тех или иных видов работ (совет – по возможности закладывайте время «с запасом»).
Другой разновидностью «человека-сюрприза» являются руководители, которые по тем или иным причинам часто меняют «правила игры» и прежде всего это касается постановки задачи подчиненному. Первоначально задача может выглядеть так, а после обеда в нее уже вносятся коррективы (теперь это не делаем, а делаем другое или по-другому), а когда задача к утру уже выполнена, то оказывается, что не стоило торопиться, так как надо было ждать изменений от кого-либо (вышестоящей организации, партнера по бизнесу и т.д.)
К сожалению, определенных рецептов по подобным ситуациям дать не возможно, так как если изменения в задаче действительно связаны с факторами внешней среды, то сложно прогнозировать, когда и какую работу надо будет переделывать. В ситуациях, когда изменения в работе связаны только со стилем управления самого руководителя, то нужно либо к нему приспособиться, либо искать другую работу.
Волшебник. Назовем так руководителей, которые ставят подчиненным заведомо невыполнимые задачи. Не выполнимой задача может быть по двум причинам: не понятно что именно надо сделать («пойди туда, не знаю куда и принеси то, не знаю что»), или у вас нет всех необходимых ресурсов для ее выполнения (времени, информации, материальных, трудовых ресурсов и т.д.).
Пример: Татьяне, секретарю директора IT компании постоянно приходится выполнять задания со сроком исполнения «еще вчера». Все задания руководителя должны исполняться немедленно, не смотря на то, что на многие из них требуется время от нескольких часов до нескольких дней.
Что делать, если ваш руководитель ставит задачи, которые можно выполнить только чудом? Специалисты в области управления советуют, прежде всего, никогда не говорить «нет» или «задача не выполнима». Вспомните старую сказку про кашу из топора. Любую задачу можно выполнить, если убедить собеседника в том, что для этого необходимо внести некоторые изменения – либо в постановку задачи, либо в ее результат или сроки.
Прежде всего, попробуйте сами уточнить задачу и ее результат, задавая вопросы так, как это понятно и выгодно вам.
Например, руководитель говорит: «надо сделать отчет». Если вы его спросите: «вы просите меня сегодня подготовить отчет?», то в ответ можете получить односложный ответ: «да», который вам ничего не прояснит. Правильнее задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ или тот, который вас устроит. Например, можно спросить: «правильно ли я вас поняла, что завтра к 10 утра отчет по работе с корпоративными клиентами, составленный по форме прошлого месяца, должен лежать на вашем рабочем столе?». Таким образом, вы в одной фразе уточните и форму, в которой надо представить результат работы (по аналогии с отчетом прошлого месяца), и время сдачи работы (к 10 утра следующего дня). Учитесь кратко, но емко строить фразы, с которыми обращаетесь к своему руководителю, выясняя всю необходимую для вас информацию, а иногда и подсказывая ему нужные для вас ответы.
Кроме того, при работе с руководителем-волшебником, можно попытаться скорректировать задачу так, чтобы она стала выполнимой. Но для этого желательно взять тайм-аут и подготовиться к разговору, вооружившись цифрами и расчетами, примерами из прошлого опыта о том, какие ресурсы нужны для выполнения задачи и/или как ее саму можно конкретизировать. Важно не отказываться от выполнения работы совсем: «я не против этой работы, просто предлагаю выполнить ее чуть иначе или немного в другие сроки и т.д.». Следует заранее продумать возможные варианты действий и давать конструктивные и лаконичные предложения по уточнению поставленной задачи.
При разработке своих предложений полезно вспомнить о теории рациональной лени. В соответствии с этой теорией вам надо ответить на несколько вопросов: «что можно сделать, чтобы упростить эту задачу?», «как решали этот вопрос раньше?», «как решаются похожие вопросы?».
Еще один прием может помочь вам убедить руководителя в том, что он поставил невыполнимую задачу: разработать собственный план выполнения поручения и попросить руководителя его проконтролировать. Даже, если задача рассчитана всего на один день, можно разбить ее на этапы и докладывать о выполненных этапах.
Например, в задании было указано, что с 14 до 18 часов надо обзвонить 100 клиентов. Вы в 16 часов сообщаете руководителю о том, что смогли обзвонить только 25, так как остальное время вы выполняли другие текущие поручения руководителя. При этом, нужно четко перечислить какие именно и указать, сколько времени было на них потрачено. Важно донести до руководителя, что до конца выполнения работы остается 50% времени и 75% объема работ. Еще через час вы сообщаете о следующих результатах (сколько еще не выполнено и сколько осталось времени). Таким образом, руководитель своевременно получает информацию о промежуточных результатах выполнения поручения и о том, что задача не выполнима в таком виде, как она поставлена.
Даже если в результате использования этого приема вы все равно будете обвинены в том, что не смогли выполнить работу, у вас будет козырь – работа велась под контролем начальника.
Какой бы способ общения с руководителем – «волшебником» вы не выбрали, в любом случае – вашему непосредственному руководителю надо сообщить о том, что задача не выполнима еще до того, как наступит срок, когда о ней надо отчитаться. В какой форме это сделать – решать вам. Но если ничего не предпринять, то у руководства сложится о вас мнение как о нерадивом или попросту ленивом сотруднике.
Благодетель. Пример: Евгений, руководитель малого предприятия, подбирая персонал, всегда из нескольких кандидатур выбирал ту, которая немного недотягивала до необходимого уровня. Принимая на работу таких кандидатов, он считал, что они должны быть ему благодарны за это, а также за то, что он занимается их развитием – проводит с ними обучающие беседы, дает почитать бизнес-литературу из своей коллекции, по возможности оплачивает их учебу на краткосрочных курсах. При этом он не видел и никаким образом не отмечал профессиональный рост сотрудников. Уровень заработной платы сотрудников оставался неизменным, не было и изменения в их функциональных обязанностях. В итоге, сотрудники, не видя никаких перспектив, просто-напросто уходили из этой компании.
Если ваш руководитель относится к типу «благодетелей», то не расстраивайтесь из-за того, что у вас нет профессионального и карьерного роста. Примите такое поведение руководителя, как данность. Так как это годами сложившаяся модель поведения руководителя, то вам ее сложно будет изменить. Попробуйте извлечь из этого пользу – повышайте свой профессиональный уровень как за счет саморазвития (чтения книг, которые вам предлагает руководитель, просмотра вебинаров, видеосюжетов по интересующим вас темам), так и за счет участия в платных программах и открытых семинарах, которые оплачивает ваш работодатель.
Чтобы у руководителя не было обиды на то, что вы его «использовали», каждый раз после прохождения обучения или изучения какой-либо бизнес-литературы, готовьте в письменной форме небольшие предложения по внедрению ваших новых знаний и умений на благо фирме. Двух-трех ваших инициатив, не получивших отклика, вполне достаточно, для того чтобы иметь моральное право начать искать работу в другом месте, где ваши компетенции будут оценены по достоинству.
Экстрасенс. Такие руководители не считают для себя нужным тратить время на разъяснение задач подчиненным, думая, что и так все понятно. К сожалению это далеко не так. Почти три века назад об этом уже сказал Пьер Буаст (1765—1824) — французский лексикограф и поэт): «Одно из величайших заблуждений — это думать, что все чувствуют, видят и мыслят точно так же, как и мы».
Пример: Сергей Петрович, зам директора торгового предприятия, в своей работе использовал прием: «первый пришел, последним ушел». Поэтому в офисе он появлялся раньше всех, а уходил последним. Этого же он стал требовать и от своего нового секретаря Ольги. При постановке Ольге задач, Сергей Петрович всегда очень кратно отдавал распоряжения. А ее попытки уточнить, что именно и как нужно сделать, объяснял ее низким профессиональным и вообще интеллектуальным уровнем. В итоге Ольга уволилась, а Сергей Петрович сменил ещё много секретарей, которые, не обладая экстрасенсорными способностями, и не понимали его с полуслова.
Умение грамотно поставить задачу подчиненному и за счет использования механизма обратной связи понять, как именно сотрудник ее понял, является одной из важнейших компетенций любого руководителя. Что делать, если у вашего руководителя такая компетенция пока еще не развита? По возможности, попытаться самому «снять задачу с руководителя», задавая уточняющие вопросы. В идеале — получить ответы на эти вопросы в письменном виде. Если это не возможно, то использовать манипулятивные приемы. Например: «Сергей Петрович, в той задаче, которую вы мне поставили, есть один момент, который требует участия профессионала самого высокого уровня, т.е. вас» или «выполняя ваше распоряжение, я пришла к выводу, что здесь возможны два варианта. Вот только не знаю, какой вариант будет более рациональным, так как не имею всей значимой информации, которая есть только у вас». По сути, эти приемы приводят к тому, что вы перекладываете на руководителя своих «обезьян» (ответственность за выполнение заданий). Но что делать, если руководитель сам не оставил вам выбора.
Перфекционист. Такой руководитель требует от подчиненного самого лучшего выполнения поставленных задач, при этом, не всегда до самого сотрудника доводиться то, что именно руководитель понимает под таким результатом. По мнению данного типа руководителей, если сотрудник не выложится на 100%, а лучше даже больше, чем на 100%, при выполнении задач, то это равнозначно провалу. Некоторые сотрудники, понимая такие особенности руководителя, начинают имитировать к концу работы бурную деятельность.
Пример: У директора крупного предприятия два секретаря – Анна и Елена. Елена старается распределять свое рабочее время таким образом, чтобы работать без авралов и вовремя выполнять все поручения руководителя. У нее даже над рабочим столом висит выражение Стива Джобса: «Настоящие художники выполняют заказ вовремя». А Анна предпочитает сразу после постановки задачи откладывать до некоторого времени ее выполнение, занимаясь подготовительной или не существенной работой, имитируя при этом бурную деятельность. В последние дни или часы перед сдачей работы она уже вся в делах, работа «кипит», даже приходится задерживаться на работе, чтобы выполнить полученное задание, как она говорит своему руководству, наилучшим образом. Руководителю – перфекционисту подход Анны очень нравится, и он часто ставит ее в пример Елене: вот как человек относится к моим поручениям, просто «горит» на работе.
Из этого примера мы видим, что работа двух секретарей оценивалась не по конечным результатам (качество выполнения заданий), а по тому, каким образом подчиненные их выполняли и как преподносили руководителю.
Однако если посмотреть на эту ситуацию со стороны, то мы поймем, что гореть на работе не разумно и прежде всего потому, что такой подход означает постоянный стресс. Политика же рационального планирования дел основана на двух основных законах: законе Парето (80% результата дают 20% усилий) и законе убывания сил (чем ближе человек приближается к завершению выполнения задания, тем меньше он вкладывает усилий в оставшуюся часть работы).
Поэтому при работе с руководителем-перфекционистом, необходимо четко определить для себя, какую работу и в какие сроки нужно сделать. Поймите, что именно является самым главным в поставленной задаче и вкладывайте усилия именно в эту деятельность. Разделите ее на несколько логичных этапов и определите для себя контрольные точки. Это позволит вам своевременно увидеть отклонения от намеченной цели. Старайтесь при этом увидеть полную картину, а не сосредотачиваться на мелких и не существенных деталях.
Если же без имитации бурной деятельности не обойтись, поиграйте в эту игру, но вам будет гораздо спокойнее это делать, когда работа уже выполнена, а не отложена на последний момент.
Это далеко не все типы проблемных руководителей. Но всех их объединяют следующие основные ошибки:
- задача сотрудникам ставится не достаточно четко и понятно для подчиненного;
- не всегда определяются значимые параметры задачи: что именно будет являться результатом ее решения, в какой форме и к какому сроку он должен быть представлен;
- проверки работы сотрудников проводится бессистемно и/или отсутствует связь между их результатами и системой стимулирования сотрудников;
- отсутствуют разъяснения о том, для чего эту задачу вообще следует выполнять.
Следует отметить, что если первые три ошибки всегда отмечались в работах классиков менеджмента, то последняя ошибка — это скорее требование последних лет.
Современная молодежь отличается тем, что для выполнения какой-либо работы им обязательно надо понимать для чего эту работу следует делать. Без этого будет явное или скрытое сопротивление коллектива.
Пример: Евгения, помощник директора, никак не могла понять, зачем вдруг руководителю понадобилось вводить дресс-код для сотрудников контактной зоны (белая блузка и темная юбка). Директор же принял такое решение после того, как несколько раз выслушал от новых корпоративных клиентов – преимущественно представителей финансово-банковской сферы, замечания, например, о том, «какой веселенькой расцветки блузка вашего секретаря». Вероятно для них «веселенькая расцветка» не ассоциировалась с образом надежного и успешного бизнес-партнера (хотя практика показывает, что это далеко не так, взять хотя бы имидж Чичваркина), что в итоге привело к тому, что двое бизнес-партнеров отказались от дальнейшего сотрудничества.
Конечно, в приведенном примере причиной отказа, скорее всего, стал не только внешний вид секретаря и остальных сотрудников, с которыми контактировали эти бизнес-партнеры. Но если они неоднократно говорили директору об этом, значит, внешний вид сотрудников имел для них существенное значение, т.к. люди редко говорят о том, что для них не имеет особого значения.
Надо отдать должное этому директору. Он привлек к разъяснительной работе менеджера по персоналу, поручив ей провести беседы с сотрудниками фронт-офиса. Менеджер по персоналу смогла убедить сотрудников в том, что переход на новую форму одежды позволит улучшить имидж компании в глазах основной группа бизнес-партнеров, привыкших к определенному стилю в одежде и внешнем виде персонала в своих компаниях. В результате сотрудники поняли свою выгоду от удержания имеющихся партнеров и увеличения количества новых, и без проблем перешли на новый дресс-код.
В завершении статьи хотелось бы еще раз сказать о том, что работая с проблемным руководителем каждый сам решает, оставаться ему на этом рабочем месте, или уходить. Если вы считаете для себя допустимым остаться, то здесь есть тоже два варианта –приспособиться к стилю руководителя или попытаться хоть что-то изменить. Только не пытайтесь изменять самого руководителя. Это самое неблагодарное занятие – пытаться изменить другого человека. Позвольте другим быть другими. Но не забывайте о своих интересах и личных целях. Если работа в данной компании или на данной должности не приближает вас к поставленной цели, значит, вы зря теряете время.
