Зайцева Н.А.
Умение эффективно выстраивать коммуникации с бизнес-партнерами, коллегами и клиентами является одним из важнейших среди всех навыков и умений, которыми должен обладать современный специалист, работающий в сфере услуг. Ранее этому вопросу была посвящена статья «Управление взаимоотношениями с коллегами: как правильно выбрать модель взаимодействия», опубликованная в журнале «Справочник секретаря и офис-менеджера» [2]. Продолжая данное исследование, остановимся на основных вопросах, которые важно знать, выстраивая модель взаимодействия с вышеуказанными группами лиц.
На работе современный человек проводит большую часть времени и от того, какие модели взаимодействияи правила взаимоотношений приняты в коллективе, зависит не только результативность его деятельности, но и душевное равновесие, и, в конце концов, состояние здоровья. Как выбрать модель поведения, адекватную конкретной ситуации, и начать получать удовольствия от взаимодействия с коллегами, использующими такие формы неформальной коммуникации, как слухи и сплетни, рассмотрим далее в данной статье.
Слухи как форма неформальной коммуникации
В одном из последних социологических исследований была приведена информация о том, что более 70% россиян отмечают, что сталкиваются со слухами, из них около 45% чаще, чем 1-2 раза в неделю [3, с. 19]. Рассмотрим, что представляют из себя слухи и в чем их негативное воздействие на отношения в трудовом коллективе.
Г. Бальтасар писал о том, что «Слух — черный вход для правды, и парадный — для лжи» [1, c. 39]. В этом, безусловно, есть смысл, так как слух в общем случае — это какое—либо сообщение (новость, информация), которое исходит от одного или более лицо некоторых событиях, официально не подтвержденных, устно передающееся в массе людей от одного члена коллектива другому. Важной особенностью слухов является то, что они касаются важных для определенной социальной группы явлений, отвечают направленности ее потребностей и интересов. Кроме того, в слухах информация недостаточно отражает реальное положение дел или даже искажает его. Также с помощью слухов создается и передается общественное мнение, настроение, социальные стереотипы и установки определенной части или всего коллектива. Как говорил об этом известный специалист в области военной психологии и психологии пропаганды Э. Боринг: «Люди повторяют слухи только тогда, когда они способствуют удовлетворению какой-либо их потребности».
От официальной информации, как уже было указано, слух отличается тем, что представляет собой неофициальную, т.е. не отраженную в каком-либо документе информацию. В отличие от доноса или сплетни, слух обладает высокой степенью обобщенности. Слух характеризуется наличием свежей, постоянно изменяющейся информации, что отличает его от легенды, мифа или анекдота. Привязка к конкретной компании или лицам в ней является отличием слуха от таких форм передачи информации, как байка или некое поверие.
Технологии формирования слухов
Слухи могут возникать стихийно или целенаправленно формироваться и распространяться для удовлетворения конкретных потребностей кого-либо или определенной части коллектива.
В процессе формирования слуха используются одновременно или избирательно три основных подхода: сглаживание информации, которая не имеет большого значения для достижения поставленных целей, заострение той части информации (реальной или сфабрикованной), которую важно донести до большинства целевой аудитории данного слуха, а также ассимиляция как способ формирования групповой самоидентификации в отношении ситуации, описываемой в слухе (например, «против кого дружим?»).
Существуют различные технологии формирования слухов. Рассмотрим одну, которую некоторые руководители и рядовые сотрудники используют для проверки возможной реакции членов коллектива на те или иные события, нововведения, на поведение и действия конкретных сотрудников и т.д. Такая технология называется «Тест». Автор слуха запускает информацию о возможности наступления какого-либо события и отслеживает реакцию аудитории на него. В зависимости от реакции членов трудового коллектива на эту информацию принимается решение о внедрении решения по данному событию (принять, отклонить, отложить на какое-либо время, чтобы подготовить к нему коллектив).
В реальном воплощении данной технологии есть одна сложность — после «запуска» слуха контроль над дальнейшим его прохождением может быть утрачен. Ведь циркулируя в коллективе, слухи зачастую подвергаются весьма серьезным изменениям, вплоть до того, что приобретают смысл, противоположный тому, который предусматривался их создателями.
Распространение сплетней в трудовом коллективе
Словарь С. И. Ожегова определяет сплетню как «слух о ком-чем-нибудь, основанный на неточных или заведомо неверных сведениях»[4, с. 871]. Т.е. как бы ставится знак равенства между сплетнями и слухами. В. Высоцкий об этом писал: «Ходят слухи, будто сплетен вдруг не будет, ходят сплетни, будто слухи запретят».
Однако во многих исследованиях под сплетней понимается любое распространение информации как истинной, так и ложной, осуществляемое без согласия того, кого эта информация касается.
В отличие от слухов, которые чаще всего касаются значительной части коллектива, сплетня может касаться отдельных сотрудников, но только тех, кто интересен многим (как правило, это руководители всех уровней). При этом передаваемая информация часто связана с личной жизнью сотрудника, его внеслужебной деятельностью. Как правило, сплетня содержит более конкретную и детальную информацию, чем слух, но при этом ее окраска может быть менее эмоциональна.
Пример сплетни хорошо описан в старом фильме «Служебный роман», когда секретарша главной героини звонит по служебному телефону своей подруге – сотруднице компании и говорит о том, что совершенно случайно наткнулась на письмо их коллеги, которая та передала зам. директору. При этом она говорит: «Я, конечно, понимаю, что чужие письма читать не хорошо, но я стала читать – просто оторваться не могла». И далее зачитывается текст личного письма с соответствующими комментариями («пенсия на горизонте (в 40 лет!), а она туда же»). В завершении разговора обычная фраза: «только я умоляю – никому ничего не рассказывай».
Таким образом, виден механизм формирования сплетни, основанной на передаче реальной информации (письмо было зачитано практически дословно) и потребности секретаря поделиться с подругой экстраординарной информацией. Однако ее распространение, сопровождаемое соответствующими комментариями, привело к тому, что объект сплетни стал в коллективе объектом насмешек и по сути «изгоем».
Принято считать, что сплетни — это зло для работодателей в том смысле, что, во-первых, сотрудники отвлекаются в течение рабочего дня на болтовню, во-вторых, распространяемая при этом информация не всегда соответствует истине, содержит интерпретации чего-либо в свете, выгодном для того, кто эту информацию передает, а потому может привести к появлению конфликтов в коллективе. Однако исследования показывают, что есть и польза от сплетен на работе.
В Амстердамском университете в 2012 году было проведено исследование, которое показало, что до 90% всех офисных разговоров, как мужских, так и женских, — это сплетни. При этом исследователи пришли к выводу, что это не так уж и плохо. Оказывается, разговоры за спиной упорядочивают работу в офисе и повышают производительность труда. С одной стороны, страх стать притчей во языцех держит в узде тех, кто хуже работает. Как следствие, они начинают работать лучше. С другой стороны, тех, кто вместе сплетничает, появляется чувство локтя, и коллектив сплачивается.
Сложно однозначно согласиться с такими результатами исследования. Хотя есть немало сотрудников, которые считают крайне важным такие формы взаимодействия и даже поощряют их.
Выговор за недостаточную болтливость
Пример: Один из корреспондентов компании The Financial Times как-то написал у себя на страничке в социальной сети: «Моя знакомая, молодая женщина, работающая в медиакомпании, только что узнала из беседы с начальником, что, хотя работает она отлично, у нее все же есть проблема. Она недостаточно много болтает с коллегами. Мою знакомую несколько возмутил выговор за то, что на рабочем месте она занимается делом, а не обсуждением того, можно ли положить в тесто слишком много орешков».
На мой взгляд, вряд ли за недостаточную болтливость следует делать выговоры, но нельзя не согласиться с тем, что разговоры в неформальной обстановке сплачивают. Как говорят специалисты в области межличностных коммуникаций и управления: «Вполне логично, что за регулярным неформальным общением может последовать продвижение. Ведь кого ты скорее продвинешь? Того, кого знаешь, а не кота в мешке».
Действительно, многие рекрутеры придают большое значение таким личностным характеристикам кандидатов, как дружелюбие и разговорчивость. Ведь человек, который умеет устанавливать контакт и поддерживать отношения с разными людьми, может добиться больших успехов в видах деятельности, связанных с коммуникациями, а кроме того, умеет умело подавать информацию о своих успехах и достижениях в компании, что также способствует его карьерному росту.
Пример: сотрудница из Ernst&Young, принимавшая участие в исследовании Высшей школы экономики в январе 2014 года, рассказывала: «Я знаю несколько девушек, которые очень быстро продвинулись просто потому, что много общались: люди их знали, знали, кто они. В компании так много сотрудников, что, если тебя отличают, тебе будет намного легче. Эти девушки со всеми общались, у всех были на виду и очень быстро продвинулись». Причем помогают «сделать себе имя» не только серьезные разговоры о работе и выступления на собраниях, но и безобидная «болтовня о шпильках».
Вопрос именно в том, чтобы эта болтовня была безобидной, а не как в примере из фильма «Служебный роман», и чтобы не мешала основной работе сотрудников трудового коллектива.
Навязчивая откровенность: понять и простить?
Статистика показывает, что как минимум трое из пяти сотрудников терпят одного и более сотрудников, которые не реже, чем раз в неделю делятся с ними внеслужебной информацией, в том числе откровениями из личной жизни (по материалам исследования SurveyMonkeyAudience, выборка 514 человек). Кроме того, многие используют работу как место, где можно излить душу, разобраться в личной жизни и попробовать найти решение.
Желанию любого человека рассказывать другим о себе есть научное объяснение. Эта деятельность отвечает человеческой потребности сформировать в глазах окружающих свой образ. Как показали научные эксперименты, такой процесс активирует в мозгу те же центры удовольствия, что еда и секс. Таким образом, люди получают биохимическое подкрепление, когда говорят о себе.
Жизненные ценности и модели взаимодействия
Трудовое поведение во многом определяется тем, что еще в детстве было осознано человеком, как делать «хорошо» или «плохо», т.е. какие жизненные ценности определили и продолжают определять его развитие и повседневное поведение. Так, для одного разговор на личные и даже интимные вещи совершенно естественный процесс, а для другого «табу». Не стоит считать, что один из них прав, а другой абсолютно не прав. Другое дело, что одна из этих позиций может совпадать с тем, что считается нормой в каждом конкретном коллективе, а другая нет.
Известные специалисты в области управления персоналом Светлана Иванова и Дмитрий Болдогоев в своих статьях неоднократно писали о том, как эффективно строить отношения с людьми, не похожими на вас. Приведем лишь три совета[3, с. 93]:
Во-первых, вы можете однозначно быть уверены, что именно ваши ценности и установки – истина в последней инстанции. Другие люди имеют такое же право, как и вы, иметь свои идеалы. Другой – не значит плохой.
Во-вторых, помните о том, что изменить ценности взрослого человека крайне сложно, а главное, зачем вам это. Кроме собственной головной боли и риска испортить отношения с человеком, который входит в круг вашего делового общения, вы не получите.
В-третьих, если конфликтная ситуация, вызванная противоречием ценностей и взглядов, уже случилось, то стоит или самостоятельно, или попросив об этом «посредника» — нейтрального человека, которому вы доверяете, открыто договориться со второй стороной о том, что мы отделяем хорошие рабочие отношения от тех противоречий, которые есть в ценностных установках, и просто с обеих сторон берем на себя обязательство не обсуждать друг с другом тех тем, которые могут вызвать противоречия.
Техника «вежливого отказа» или «заезженная пластинка»
Как уже было сказано выше, люди любят тех, кто готов их выслушать. Кроме того, поддерживая такие разговоры, вы получаете дополнительную информацию (не всегда, но бывает, что и полезную для вас лично). Однако в ситуациях, когда такое общение становится чересчур навязчивым, утомительным, затратным и откровенно не результативным, т.е. когда вы не достигаете в этом общении никаких своих целей, появляется необходимость в использовании техник «вежливого отказа».
Самый простой способ – честно и откровенно сказать «нет» таким сотрудникам. Можно просто и прямолинейно сказать: «нет, я не могу это сделать», «нет, я не располагаю сейчас свободным временем», «нет, я предпочитаю этим не заниматься». Можно даже использовать для отказа модель сопереживания: «я понимаю, что у тебя большая проблема, при этом не в моих силах помочь тебе в данном вопросе (специалисты не рекомендуют использовать «но», вместо «при этом», т.к. «но» как бы перечеркивает сочувствие, высказанное в первой части фразы).
В таких вариантах ответов вроде бы нет полного объяснения причин отказа, но дело в том, что эти объяснения часто и не требуются. Достаточно ясно и понятно сообщить собеседнику о своей позиции.
Если же коллега продолжает настаивать на продолжении общения или побуждает вас к определенному поведению, которое вас не устраивает, то вы можете применить технику «испорченной пластинки», используя вариации вышеприведенных фраз.
Пример: Ольге часто приходилось выслушивать в начале рабочего дня от своей коллеги Светланы истории о том, почему она в очередной раз опоздала на работу или что с ней случилось по дороге на работу. Эти рассказы часто затягивались надолго, в результате Ольге приходилось задерживаться на обеде или после рабочего дня, чтобы доделать все, что нужно было сделать в течение рабочего дня. В очередной раз, Ольга решила использовать технику «испорченной пластинки». Придя утром на работу, Светлана опять стала рассказывать о своих злоключениях. На что Ольга сразу же ответила: «Извини, Светлана, я не могу сейчас с тобой поговорить, так как мне надо выполнить срочную работу». В ответ на недоумение Светланы: «Как? Ты не хочешь меня выслушать?», Ольга спокойно повторила: «У меня есть срочная работа, и я должна ее выполнить именно сейчас». Светлана решила зайти с другой стороны: «Послушай меня хоть пять минут, мне необходимо тебе об этом рассказать. Это очень важно не только для меня, но и для тебя. Я забочусь о тебе – будешь знать, какие бывают конфликты в общественном транспорте и как из них выходить». Ольга опять ответила: «Спасибо за заботу обо мне, но мне действительно сейчас надо выполнить срочную работу».
Ключевой прием, который применила Ольга в данном примере – использование различных формулировок на одну и ту же тему – есть срочная работа и ее необходимо выполнить именно сейчас. При этом не было никаких оценок (мне неинтересны твои истории, я устала от них и т.д.). Была только констатация факта – есть срочное дело, и его я обязана сделать прямо сейчас.
Ошибка, которая допускаются при применении данной техники, чаще всего сводится к тому, что начинают использовать разные объяснения причин отказа – то срочное задание по подготовке отчета, то надо уйти по делам и т.д., в результате чего собеседник понимает, что от него просто ходят избавиться.
Конструктивная обратная связь.
Отказывать в общении и просьбах таким сотрудникам надо уметь. Лучше всего делать это экологично, т.е. не обижая вашего собеседника. Ведь особенность этих типов сотрудников часто состоит в том, что они повышено ранимы, но при этом не всегда обращают внимание на принятые в обществе сигналы того, что их поведение не соответствует принятым нормам. Многим из них необходимо дать развернутую обратную связь, чтобы преодолеть психологическую потребность, которая заставляет их откровенничать с коллегами. А кому-то нужно дать профессиональный совет за пределами компании, в том числе и от психолога.
Конструктивная обратная связь означает, что вы, выбрав удобное время для разговора, откровенно и корректно обсуждаете с собеседником те аспекты его поведения, которые вас не устраивают или откровенно раздражают. Далее вы можете отдать инициативу вашему визави в определении решений по выходу из сложившейся ситуации таким образом, чтобы раздражающие вас ситуации случались как можно реже. И в завершении вы можете предложить коллеге некую компенсацию того, что ему придется поменять свою привычную модель взаимодействия. Например, вы четко определяете время разговоров на непроизводственные темы, а ваш собеседник соглашается частично «закрыть глаза» на некоторые ваши недостатки.
Дорогу осилит идущий
Что делать, если у вас не получается выстроить грамотные модели взаимодействия с коллегами, когда вас либо считают «жилеткой», в которую может каждый выплакаться, но в результате вы «везете» на себе проблемы других, либо «хамкой», к которой лучше не подходить, и потому оказываетесь в изоляции?
Как говорил классик, «мы все учились понемногу…». Поэтому важно встать на путь, ведущий к идеальной, с вашей точки зрения, системе взаимоотношений, и не сворачивать с него. При этом можно порекомендовать ответить на ряд вопросов и использовать следующие советы:
- определите, что именно вас раздражает в коллегах, а их в вас;
- оцените, каким образом можно улучшить взаимоотношения с коллегами;
- привлеките «помощь зала» — других коллег, друзей, психолога и т.п. для разработки плана действий;
- cистематически используйте советы по улучшению взаимоотношений с коллегами в коммуникациях;
- не бойтесь неудач, не ругайте себя за них, а неуклонно двигайтесь к достижению своей цели в построении моделей взаимодействия.
В завершении статьи хотелось бы для тех, кто считает общительность и частые коммуникации средством достижения большинства целей, помнить о высказывании М. Клаудиуса: «Не всегда говори то, что знаешь, но всегда знай то, что говоришь» [1, с. 542].
Литература
- Большой словарь цитат и крылатых выражений. Под ред. Душенко К. М. Эксмо. 2011. – 1216 с.
- Зайцева Н.А. Управление взаимоотношениями с коллегами: как правильно выбрать модель взаимодействия. Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера», № 5, 2015, с. 6-18
- Иванова С.В., Болдогоев Д.Г. Личная эффективность на 100%. Сбросить балласт, найти себя, достичь цели. М. Альпина Паблишер. 2017. – 208
- Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. 100000 слов, терминов и выражений. М. 2017. – 1360 с.
