Оценка и аттестация: одно и тоже или разное?

Зайцева Н.А.

Вначале рассмотрим определения понятий «оценка» и «аттестация» персонала.

Аттестация персонала в современной бизнесе представляет собой комплексный метод оценки сотрудников компании для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата занимаемой или вакантной должности.

Оценка персонала является более широким понятием и может проводиться гораздо чаще и в иных ситуациях, чем аттестация. Например, оценка может осуществляться при приеме на работу, по результатам обучения, прохождения испытательного срока и т. п. Поэтому в начале данного раздела рассмотрим вопросы организации оценки в целом (цели, задачи, методики и т. п.), а затем перейдем собственно к ситуациям аттестации персонала предприятий.

Время от времени все руководители компаний задумываются о том, что хорошо было бы максимально точно определить, насколько эффективно работает тот или иной отдел, конкретный сотрудник и каков их вклад в результаты работы всего предприятия. Особенно актуальной эта проблема становится в условиях кризиса, когда встают вопросы о необходимости определения приоритетных направлений деятельности (СЗХ — стратегических зон хозяйствования), о сокращении численности персонала, изменении системы оплаты труда. Собственнику бизнеса важно всегда иметь четкое представление о том, как определить текущую эффективность работы любого отдела и каждого конкретного сотрудника, а также какие изменения возможны в связи с реализацией определенных мер для принятия экономически обоснованных управленческих решений.

Рассмотрим, каким именно образом можно проверить эффективность и качество работы сотрудников, например, отдела маркетинга и продаж.

Прежде всего, выделим основные ошибки, которые допускают руководители предприятий при проведении проверки оценки работы этих отделов:

проверки проводятся бессистемно, порой спонтанно;
не определена методика проверки, конкретные параметры, показатели, по которым она осуществляется;
персонал не имеет полной информации о том, каким образом, по каким критериям будет делаться оценка, какими могут быть последствия проверки;
отсутствует прямая связь между результатами проверки и системой стимулирования персонала.

Таким образом, обобщая все вышеуказанные ошибки, можно сделать вывод о том, что самое важное в организации этой деятельности — «определить правила игры», ознакомить с ними всех заинтересованных лиц и обеспечить выполнение данных правил всеми участниками процесса.

Поэтому первым этапом создания системы оценки персонала является определение критериев оценки. В целом, можно выделить следующие правила определения системы показателей оценки деятельности отдела (отдельных сотрудников):

оптимальное количество показателей — 5–10. Максимальное количество — 25;
показатели легко рассчитываются на основе данных отчетности предприятия, отсутствует субъективность в определении показателей;
плановые задания реально достижимы (вероятность не менее 70–80 %);
показатели установлены в соответствии с зоной ответственности отдела (сотрудника);
значения показателей определены в соответствии со спецификой деятельности предприятия (например, для филиалов в разных регионах устанавливаются разные планы);
система показателей и их значения пересматриваются с периодичностью примерно один раз в год.

В российской практике часто используется такой прием: для руководителя отдела устанавливается не более семи показателей для оценки результатов работы отдела в целом, а для сотрудников отдела — от трех до пяти показателей. Но каждое правило имеет свои исключения, как, например, в приведенном выше примере с торговыми палатками, где установлен только один показатель — объем продаж.

Далее определяются методики проверки качества работы отделов, служб. При выборе методик проведения оценки качества работы отделов, служб компаний прежде всего следует четко понимать цель проверки. Именно конкретная цель определяет, какой будет вся система проверки. В противном случае вся система теряет смысл, получается проверка ради проверки.

Целей проверки качества работы отделов может быть много. Выделим основные из них:

оценить деятельность отдела в целом. Оценивается выполнение отделом функциональных обязанностей в соответствии с «Положением об отделе» (может использоваться как функциональный (см. табл. 4.1), так и целевой подход (см. табл. 4.2), либо эти подходы используются комплексно (см. табл. 4.3);
оценить деятельность отдельных сотрудников отдела. Оценивается выполнение сотрудниками функциональных обязанностей в соответствии с «Должностной инструкцией» по каждой должности, определяется уровень квалификации, ключевых компетенций, профессиональные и личностные характеристики сотрудников;
оценить соответствие деятельности отдела установленным корпоративным стандартам и регламентам деятельности. Оценивается выполнение сотрудниками отдела требований нормативных документов предприятия — корпоративных стандартов, регламентов работы, правил внутреннего трудового распорядка, дресс-кода и т. д.
оценить удовлетворенность клиентов продукцией (услугами) и качеством обслуживания. Оценка удовлетворенности клиента качеством складывается из трех составляющих: удовлетворенность самой продукцией (услугой); культурой обслуживания на всех этапах процесса обслуживания; организацией обслуживания (продолжительность обслуживания, условия организации процесса обслуживания (вплоть до температуры воздуха в офисе при оформлении заказа) и т. д.). Важно проводить такую оценку в отношении не только внешних клиентов, но и внутренних (других отделов, связанных с отделами маркетинга, продаж и логистики).

Во время оценки персонала предприятий могут быть использованы различные методики. Рассмотрим некоторые из них.

Полуструктурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня компаний). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.

Эта структура помогает не уклоняться от темы интервью и гибко вести беседу. Интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате специалисты компании получают более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т. д.)

Интервью по компетенциям позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем такое интервью проводится от 40 минут до 1,5 часов.

Для оценки профессиональных знаний многие компании создают базу профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется: для службы приема и размещения, для маркетологов, для отдела продаж.

Очень часто компании используют психологические тесты (ниже будут описаны некоторые из них), например, на этапе подбора кандидатов на вакантные должности. Данный метод позволяет выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм — командность, стрессоустойчивость, мотивация и т. п. На первой встрече менеджер по персоналу предупреждает кандидатов о том, что одним из этапов отбора является психологическое тестирование, а также заручается их письменным согласием на прохождение этой процедуры. Если кандидат заинтересован в трудоустройстве в данную компании, он, как правило, соглашается пройти психологические тесты. Результаты тестирования дают дополнительную информацию о кандидате, они лишь дополняют картину, поэтому не могут стать причиной отказа в приеме на работу.

Тестирование проводится в двух формах: бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования одного человека варьируется в пределах 1–2,5 часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование, обязательно нужна обратная связь — ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах.

Если компании нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению), можно использовать анкетирование. Как правило, компании осуществляют его среди всех категорий сотрудников 2–3 раза в год.

К наиболее результативным методам оценки персонала, используемым в современном бизнесе, относится ассесмент-центр, который компании проводят своими силами, иногда привлекая специалистов консалтинговых компаний для экспертизы упражнений, сценария, отчетов. В основе методик ассесмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные к реалиям конкретной компании.

Безусловно, подготовка и проведение ассесмент-центра связаны с большими временными затратами, ведь и эксперты, и участники ассесмент-центра должны на время отвлекаться от своей основной работы. Тем не менее, высокая достоверность выводов оправдывает подобные затраты.

Ассесмент-центр включает много оценочных процедур:

психологическое и профессиональное тестирование;
объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники);
ситуационно-поведенческие тесты;
индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником;
групповые упражнения;
ролевые игры;
интервью;
листы наблюдения;
анализ результатов;
составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций.

Ассесмент-центр используется в следующих случаях:

при приеме кандидатов на работу;
при обучении и развитии персонала;
при назначении сотрудников на руководящие должности;
для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности;
для определения его способности выполнять новые функции;
при планировании дальнейшего обучения работников внутри компании и определения их потенциала развития;
когда развиваются новые направления деятельности и необходима информация об эффективном использовании руководящих кадров;
когда необходимо определить причины неэффективной работы сотрудников.

В завершение рассмотрения этого этапа контроля выделим критерии эффективной системы оценки качества работы отделов:

объективность — должна быть определена методика оценки, исключающая субъективные параметры оценки («нравится» — «не нравится»). Все показатели должны иметь числовое выражение. Даже если применялись методы экспертной оценки, оценки экспертов затем приводятся к единой шкале, например, бальной оценке;
комплексность — система оценки должна учитывать не только факторы внутренней среды — зависимые составляющие, но и внешней (конкуренты, поставщики, клиенты, сезонность деятельности, возможное изменение законодательства и т. д.) — независимые составляющие;
доступность для понимания не только специалистам-экспертам, но и собственникам, самим оцениваемым, другим заинтересованным лицам, например, инвесторам;
экономичность — затраты на формирование системы оценки должны сопоставляться с тем эффектом, который она дает. Поэтому наиболее экономичными (и зачастую — эффективными) являются простые и понятные системы оценки, основанные на обеспечении ясной связи между целями деятельности организации в целом и целями деятельности отдела, а также результатами оценки деятельности отдела с системой оплаты труда персонала.

Завершением процесса формирования системы оценки персонала должно стать обеспечение связи между результатами проверки и системы стимулирования персонала. Следует помнить известное выражение: «Скажите мне, как вы будете измерять мою деятельность, и я скажу вам, как буду работать».

Также ничего хуже для стимулирования персонала ситуации, когда показатели оценки касаются тех сфер деятельности, которые находятся вне сферы ответственности сотрудников конкретного отдела и когда они чрезмерно завышены. У меня была студентка, которая на защите диплома, написанного по компании, в которой она работает (оптовая продажа пищевых добавок), предложила снизить план по продажам для сотрудников отдела продаж. На вопрос, какая доля сотрудников отдела в настоящее время выполняет план, она ответила, что он установлен таким образом, что ни один менеджер не может его выполнить. Совершенно очевидно, что подобное планирование не имеет ничего общего с системой стимулирования, а наоборот, демотивирует — сколько ни старайся, план при существующей конъюнктуре рынка не выполнить.

Таким образом, определение «правил игры» в виде формализованных процедур проверки качества работы отделов на основе установленной системы показателей позволяет повысить эффективность системы стимулирования за счет соблюдения принципа справедливости: каждый сотрудник отдела знает о том, как, за какие результаты и в какой форме он будет вознагражден или наказан. Если при этом обеспечена взаимосвязь показателей деятельности отделов с корпоративными целями, то достижение сотрудником своих целей (вознаграждение в материальной или нематериальной форме) возможно только при условии выполнения целей предприятия, т. е. обеспечивается стопроцентная ориентация всего персонала предприятия на результат.

Исследования показывают, что оптимальной является такая система оплаты труда сотрудников отделов продаж, маркетинга и логистики, когда 75–80 % составляет оклад, а оставшаяся часть полностью зависит от результатов оценки работы отдела в целом или отдельных его сотрудников.

Однако есть немало компаний, в которых используется соотношение 50/50 и другие варианты, предусматривающие увеличение доли не фиксированной части заработной платы, полностью зависящей от результатов работы. Есть ряд успешных компаний, в которых заработная плата сотрудников отдела продаж полностью зависит от выполнения плана продаж. Конечно, в идеале, чем выше связь результатов деятельности отдела с оплатой труда его сотрудников, тем лучше. Однако не во всех случаях можно это реализовать в реальности. Приведем пример. На складе отсутствует товар, заказ на который поступил благодаря усилиям конкретного менеджера по продажам. Если поставить оплату труда этого работника в полную зависимость от объема продаж, он не получит свой процент из-за плохой работы отдела закупок.

Завершим обсуждение вопроса об оценке эффективности и качества деятельности отделов словами Боба Хазарда, президента третьей в мире сети отелей «Quality International»: «99 процентов всех сотрудников хотят выполнять работу хорошо. Как они ее исполняют, зависит от того, на кого они работают».